maandag 06 februari 2012
Nieuwsbrief
Referenties
Stichting Alkmaarse Katholieke Scholen
Ton Berntzen: "Rick heeft er voor gezorgd dat de IB-ers op onze scholen van vraagbaken voor leerkrachten veranderden in coaches van leerkrachten"
|
Mensen zijn het start- en eindpunt
Uitgangspunten:
|
Het 'Nieuwe Werken' en het 'Nieuwe Leren'
Geschreven door : Rick van Vreeden
09 december 2009
Categorie:
Leren
Leidt het 'Nieuwe werken' tot verandering in het leren, tot 'Nieuw leren' en daarmee tot een nieuwe manier van werken voor trainers, consultants, coaches, interimmers enz.?
Mijn antwoord daarop is volmondig ja!
Waarbij ik van mening ben dat de beteren onder ons al lang meegegroeid zijn.
Allereerst maar eens wat toelichting. Wat is dat 'nieuwe werken', waarin verschilt het van het
'oude werken' en welke invloed heeft dit verschil op leren.
Het ‘nieuwe werken’
De 'nieuwe werker’ is de jongere, hoog opgeleide medewerker. Zij zijn sterk gefocust op wat zij interessant vinden in hun werk. Van groot belang is dat er een sterke uitdaging in ligt. Dat de werkgever die uitdagingen biedt met de vrijheid creatieve en innovatieve uitwerkingen te realiseren. Zij achten zich zelf verantwoordelijk voor wat ze doen, hoe ze het doen en wat ze er mee verdienen. En bij verdienen moeten we niet alleen meer denken aan geld, maar ook aan maatschappelijke waarde, aan zingeving.
Het 'nieuwe werken' is een geaccepteerd verschijnsel in o.a. de dienstverlenende sector. Daar zie ik dat het begrip 'jong' makkelijk opgerekt wordt tot redelijk hoge leeftijden. Het gaat dus meer om 'jong van geest en instelling'. Lukt het die bedrijven en organisaties het managementniveau plat en meewerkend te houden, dan is het 'nieuwe werken' succesvol. Het ‘nieuwe werken’ en de ‘nieuwe werker’ vragen dus ook om ‘nieuw management’, om een ´nieuwe leidinggevende´.
Het ‘oude werken’
Echter, bij oude, gevestigde bedrijven, organisaties en overheidsorganen zie je een gevestigde orde. Deels spelen laagopgeleiden een grote rol door hun grote aantallen. Vaak ook is het management absoluut niet gewend aan het leiden van 'nieuwe werkers'.
Het ´oude werken´ en daarmee de ´oude werknemer´, kenmerkt zich door doelgericht en volgzaam te doen wat opgedragen wordt (eventueel morrend).
De beste keuze?
De ‘keuze’ voor nieuw of oud werken is eenvoudig bij bedrijven en organisaties of redelijk zelfstandige onderdelen daarvan, waarin uitsluitend, of in grote meerderheid, nieuwe of oude werkers werken. De problemen liggen in gemengde organisaties en bij bedrijven en organisaties die merken links en rechts gepasseerd te worden door ´nieuwe bedrijven´.
‘Nieuwe bedrijven’ en leren
Nieuwe bedrijven halen hun medewerkers binnen op basis van criteria als creativiteit, innovativiteit, flexibiliteit, ondernemerschap en zingeving. Ze weten dat ze loyaliteit moeten verdienen. Zaak is voor hen dus deze criteria ook waarde te geven. Zolang zij dat doen blijven die medewerkers loyaal.
Ik zie, bij bedrijven waar van medewerkers een hoog professioneel gehalte wordt gevraagd en waar die medewerkers ook nog eens uiterst zelfstandig moeten opereren, dat leidinggevenden hen wel zelfstandig moeten laten werken. Dit doordat ze op locatie bij de klant zitten en niet voor ieder wissewasje naar een leidinggevende kunnen lopen, of omdat ze meer weten van hun vak dan hun leidinggevende.
Zekerheid speelt voor de ‘nieuwe werker’ een veel minder grote rol. Zaken als prestatienormen of declarabiliteit, zijn normaal. Hier nemen ze verantwoordelijkheid voor, zolang ze het er mee eens zijn. Beloning (niet alleen financieel) is onderwerp van individuele onderhandeling en minder van CAO-afspraken.
Ik zie dat medewerkers op deze punten hun eigen plan trekken, hun eigen carrièreplanning hebben en zich deze niet meer laten opleggen door hun werkgever. Past de werkgever niet in dit plan, dan is dat jammer voor die werkgever en zoekt de werknemer elders zijn of haar heil.
Dat trekken van het eigen plan uit zich ook in het feit dat nieuwe werkers zich zelf verantwoordelijk achten voor hun leren. Het bedrijf hoeft ze dus niet naar een opleiding te sturen, maar ze alleen te faciliteren om zich zichzelf te ontwikkelen. Nieuwe leidinggevenden schrijven dus geen opleidingen voor.
Ik merk dit goed aan de steeds sterker wordende teneur dat medewerkers vele malen mondiger zijn bij het kiezen van opleidingen en trainingen dan enige jaren geleden. Nu krijg ik steeds vaker de vraag “Wat heb ik er persoonlijk aan om deze training, deze opleiding of dit traject te volgen?”, terwijl in het verleden een opleiding in opdracht van de baas werd gevolgd en het nut voor het bedrijf daarvan voorop stond.
Dit impliceert dat je binnen een training steeds meer individueel toegesneden trajecten of trajectonderdelen moet inzetten.
Daarnaast wordt de vraag naar coaching steeds groter. Leren en ontwikkelen krijgt steeds meer een individueel dan een collectief karakter.
De ‘nieuwe werker’ leert zelfstandig, leest vakliteratuur, informeert zich via internet en kiest voor intensieve, korte trainingen indien het niet anders kan.
Voor leidinggevenden dus ook een ommezwaai.
Beoordeling van het functioneren van een medewerker vindt plaats op basis van gezamenlijk vooraf bepaalde normen. Samen dus, waarbij ook de leidinggevende beoordeeld wordt.
Terwijl ik in het verleden trainingen verzorgde op het gebied van procedurele, formele gesprekstechnieken, zijn voor ‘nieuwe leidinggevenden’ nu skills als inleven, luisteren, overtuigen e.d. van enorm belang.
‘Oude bedrijven’ en leren
Oude bedrijven en organisaties drijven vaak op laaggeschoold werk.
Deze bedrijven werken traditioneel. Innovaties zijn niet nodig of, wat ook kan, worden als bedreigend ervaren en genegeerd. Het gaat hier om bedrijven die geen concurrenten hebben of denken geen concurrentie te duchten te hebben door de sterke regulering van de bedrijfstak.
Maar ook kan het gaan om bedrijven en organisaties met een meer sociale of ideële inslag en dan werken er vaak wel hoger geschoolde medewerkers. Concurreren hoeft niet of is zelfs helemaal ongewenst, ‘niet netjes’. Totdat …. budgettering zijn intrede doet en de organisatie een op basis van geleverde of te leveren prestaties moet zien rond te komen, zoals tegenwoordig bijvoorbeeld het onderwijs.
Het segment medewerkers dat in de oude bedrijven sociale en communicatieve vaardigheidstrainingen krijgt, is voornamelijk het management, waarbij op communicatief vlak vooral (aan)sturing een rol speelt (het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken bijv.).
Medewerkers krijgen voornamelijk opleidingen in bijvoorbeeld het gebruik van nieuwe gereedschappen, programmatuur, methoden e.d.
Bedrijven waar concurrentie-overwegingen geen rol spelen komen voornamelijk voor in de
(semi-)overheidssfeer, de bouwsector en de industrie. Ook hier is naar mijn mening het aantal bedrijven dat echt zonder consequenties oud kan blijven uiterst gering, zo niet geheel afwezig. Wel merk ik dat die verandering niet altijd zonder slag of stoot verloopt. Management, maar ook medewerkers hebben er veel moeite mee om uit oude, vaak heel goede, patronen los te komen.
‘Gemengde bedrijven’ en leren
Het grootste deel van de oude bedrijven kent onderdelen die eigenlijk een nieuw bedrijf (willen) zijn. Dit omdat (een deel van) de medewerkers nieuwe werkers zijn (productontwikkelaars, consultants, verkopers e.d.). Een andere oorzaak is dat de leiding van mening is dat het bedrijf een nieuw bedrijf móét zijn, bijv. uit concurrentie-overwegingen.
In de eerste situatie zie ik de nieuwe werkers (een tijdje) tegen de, in hun ogen volkomen ondeugdelijke, leiding aan duwen. Meestal wordt er net zo hard terug geduwd, met als gevolg conflicten. Een oude werker zou zich dan voegen (loyaliteit staat voorop), maar de nieuwe werker weegt af of verder duwen zinvol is of niet. Is dat niet het geval dan verdwijnt hij of zij.
In veel gevallen wordt door leiding en medewerker nog wel naar ondersteuning gezocht, bijvoorbeeld in de vorm van coaching. Maar in de gevallen die ik mocht begeleiden merkte ik vaak al in de start dat de beslissing (meestal bij de werknemer) al was gevallen.
Coachen had dan meer tot doel bevestiging te krijgen.
De tweede situatie (de leiding is van mening dat het bedrijf om moet) leidt tot een soort overgangssituatie.
Een overgangssituatie, waarin leidinggevenden gaan leren verantwoordelijkheid, bevoegdheden en initiatief uit handen te geven en medewerkers leren verantwoordelijkheid te nemen, creativiteit te gebruiken, van hun fouten te leren zonder angst, enz.
Een cultuuromslag dus.
Daarnaast is er sprake van een organisatie-omslag. Managementlagen verdwijnen. Specialisten krijgen een prominentere plaats. Bedrijven gaan terug naar hun kernactiviteiten, slanken af, worden jonger, flexibeler, creatiever, innovatiever ….
Ik merk dat aan de ene kant directeuren/eigenaren van kleinere en middelgrote bedrijven hier grote moeite mee hebben. Zij willen de teugels niet loslaten, maar beginnen het overzicht te verliezen. Daarnaast merk ik dat ze er meestal helemaal geen zin in hebben om leiding te geven. Zij zijn immers met een idee begonnen, het zijn creatieve mensen, mensen die zich liever niet met de dagelijkse gang van zaken bezig houden. Zij hinken dus op twee gedachten: vasthouden of loslaten. In hun gevoel strijdig.
Bij grotere bedrijven speelt de ‘strijd’ zich vaak af op het middlemanagementniveau. Hier vallen de grote klappen. Diegenen die mogen blijven, mogen dat alleen als ze heel anders gaan werken, gaan leidinggeven. Zij moeten de beweging maken van sturen naar faciliteren, en dat valt om den drommel niet mee als je al jaren gewend bent te sturen en vindt dat je daar goed in bent.
Maar ook voor de medewerkers valt het vaak niet mee. Meestal hebben zij immers bewust gekozen voor een positie waarin zij geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen, geen creativiteit hoeven te hebben, geen initiatief hoeven te tonen. En als ze al jaren zo bezig zijn is veranderen niet makkelijk. Kijk maar naar de massa oude werkers die onder het communistische systeem (of welk ander autoritair systeem dan ook) prima functioneerden en die bij het vallen van het ijzeren gordijn opeens stuurloos achterbleven. Tot op heden levert dat problemen op. Overigens naar twee kanten: blijvende dociliteit en soms bijna misdadig ondernemerschap.
Er is hier duidelijk sprake van pijnlijke operaties. Operaties die de steun van buiten absoluut nodig hebben. Intern ontbreekt vaak de visie of de know how om e.e.a. te realiseren. Een simpele reden is ook dat vreemde ogen nu eenmaal meer dwingen.
Leren veranderen doet pijn!
Maar na een succesvolle start verdwijnt pijn als sneeuw voor de zon!
Trainers, coaches, interimmers, consultants, onder welke mooie naam en titel ze ook bij een bedrijf binnen komen, ze moeten zich realiseren dat ze vrijwel uitsluitend het nieuwe leren faciliteren. Het nieuwe leren dat sterker gericht is op individuele ontplooiing en op de cultuur- en organisatieveranderingen die daarmee gepaard gaan.
Dit impliceert dat het eenvoudig warm houden van stoelen voor interimmers vrijwel geheel tot het verleden behoort, dat recht-toe-recht-aan trainingen ‘van de plank’ niet meer werken, dat adviezen ook echt adviezen worden en geen stapels papier die je achter laat. Als consultant en consulterende werk je samen aan resultaat.
In het verleden werd veelal een advies ‘ingekocht’, òf een interimmer ingehuurd om het organisatieprobleem op te lossen, òf diende een training als doekje voor het bloeden. We kwamen dus allemaal apart en soms na elkaar of zelfs tegelijkertijd. En we brachten allemaal onze eigen ‘oplossingsvisie’ mee. Die tijd is voorbij. Met als basis de ideeën van o.a. de Human Performance Improvement beweging is nu een integrale aanpak mogelijk en wenselijk. Een aanpak onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle medewerkers in een bedrijf (van hoog tot laag dus!) èn een extern bureau.
De vrijblijvendheid, als je die al ooit voelde, is voorbij. Je bent ondernemer met de ondernemer!
Leidt het 'Nieuwe werken' tot verandering in het leren, tot 'Nieuw leren' en daarmee tot een nieuwe manier van werken voor trainers, consultants, coaches, interimmers enz.?
Mijn antwoord daarop is volmondig ja!
Waarbij ik van mening ben dat de beteren onder ons al lang meegegroeid zijn.
Allereerst maar eens wat toelichting. Wat is dat 'nieuwe werken', waarin verschilt het van het
'oude werken' en welke invloed heeft dit verschil op leren.
Het ‘nieuwe werken’
De 'nieuwe werker’ is de jongere, hoog opgeleide medewerker. Zij zijn sterk gefocust op wat zij interessant vinden in hun werk. Van groot belang is dat er een sterke uitdaging in ligt. Dat de werkgever die uitdagingen biedt met de vrijheid creatieve en innovatieve uitwerkingen te realiseren. Zij achten zich zelf verantwoordelijk voor wat ze doen, hoe ze het doen en wat ze er mee verdienen. En bij verdienen moeten we niet alleen meer denken aan geld, maar ook aan maatschappelijke waarde, aan zingeving.Het 'nieuwe werken' is een geaccepteerd verschijnsel in o.a. de dienstverlenende sector. Daar zie ik dat het begrip 'jong' makkelijk opgerekt wordt tot redelijk hoge leeftijden. Het gaat dus meer om 'jong van geest en instelling'. Lukt het die bedrijven en organisaties het managementniveau plat en meewerkend te houden, dan is het 'nieuwe werken' succesvol. Het ‘nieuwe werken’ en de ‘nieuwe werker’ vragen dus ook om ‘nieuw management’, om een ´nieuwe leidinggevende´.
Het ‘oude werken’
Echter, bij oude, gevestigde bedrijven, organisaties en overheidsorganen zie je een gevestigde orde. Deels spelen laagopgeleiden een grote rol door hun grote aantallen. Vaak ook is het management absoluut niet gewend aan het leiden van 'nieuwe werkers'.Het ´oude werken´ en daarmee de ´oude werknemer´, kenmerkt zich door doelgericht en volgzaam te doen wat opgedragen wordt (eventueel morrend).
De beste keuze?
De ‘keuze’ voor nieuw of oud werken is eenvoudig bij bedrijven en organisaties of redelijk zelfstandige onderdelen daarvan, waarin uitsluitend, of in grote meerderheid, nieuwe of oude werkers werken. De problemen liggen in gemengde organisaties en bij bedrijven en organisaties die merken links en rechts gepasseerd te worden door ´nieuwe bedrijven´.‘Nieuwe bedrijven’ en leren
Nieuwe bedrijven halen hun medewerkers binnen op basis van criteria als creativiteit, innovativiteit, flexibiliteit, ondernemerschap en zingeving. Ze weten dat ze loyaliteit moeten verdienen. Zaak is voor hen dus deze criteria ook waarde te geven. Zolang zij dat doen blijven die medewerkers loyaal.Ik zie, bij bedrijven waar van medewerkers een hoog professioneel gehalte wordt gevraagd en waar die medewerkers ook nog eens uiterst zelfstandig moeten opereren, dat leidinggevenden hen wel zelfstandig moeten laten werken. Dit doordat ze op locatie bij de klant zitten en niet voor ieder wissewasje naar een leidinggevende kunnen lopen, of omdat ze meer weten van hun vak dan hun leidinggevende.
Zekerheid speelt voor de ‘nieuwe werker’ een veel minder grote rol. Zaken als prestatienormen of declarabiliteit, zijn normaal. Hier nemen ze verantwoordelijkheid voor, zolang ze het er mee eens zijn. Beloning (niet alleen financieel) is onderwerp van individuele onderhandeling en minder van CAO-afspraken.
Ik zie dat medewerkers op deze punten hun eigen plan trekken, hun eigen carrièreplanning hebben en zich deze niet meer laten opleggen door hun werkgever. Past de werkgever niet in dit plan, dan is dat jammer voor die werkgever en zoekt de werknemer elders zijn of haar heil.
Dat trekken van het eigen plan uit zich ook in het feit dat nieuwe werkers zich zelf verantwoordelijk achten voor hun leren. Het bedrijf hoeft ze dus niet naar een opleiding te sturen, maar ze alleen te faciliteren om zich zichzelf te ontwikkelen. Nieuwe leidinggevenden schrijven dus geen opleidingen voor.
Ik merk dit goed aan de steeds sterker wordende teneur dat medewerkers vele malen mondiger zijn bij het kiezen van opleidingen en trainingen dan enige jaren geleden. Nu krijg ik steeds vaker de vraag “Wat heb ik er persoonlijk aan om deze training, deze opleiding of dit traject te volgen?”, terwijl in het verleden een opleiding in opdracht van de baas werd gevolgd en het nut voor het bedrijf daarvan voorop stond.
Dit impliceert dat je binnen een training steeds meer individueel toegesneden trajecten of trajectonderdelen moet inzetten.
Daarnaast wordt de vraag naar coaching steeds groter. Leren en ontwikkelen krijgt steeds meer een individueel dan een collectief karakter.
De ‘nieuwe werker’ leert zelfstandig, leest vakliteratuur, informeert zich via internet en kiest voor intensieve, korte trainingen indien het niet anders kan.
Voor leidinggevenden dus ook een ommezwaai.
Beoordeling van het functioneren van een medewerker vindt plaats op basis van gezamenlijk vooraf bepaalde normen. Samen dus, waarbij ook de leidinggevende beoordeeld wordt.
Terwijl ik in het verleden trainingen verzorgde op het gebied van procedurele, formele gesprekstechnieken, zijn voor ‘nieuwe leidinggevenden’ nu skills als inleven, luisteren, overtuigen e.d. van enorm belang.
‘Oude bedrijven’ en leren
Oude bedrijven en organisaties drijven vaak op laaggeschoold werk.Deze bedrijven werken traditioneel. Innovaties zijn niet nodig of, wat ook kan, worden als bedreigend ervaren en genegeerd. Het gaat hier om bedrijven die geen concurrenten hebben of denken geen concurrentie te duchten te hebben door de sterke regulering van de bedrijfstak.
Maar ook kan het gaan om bedrijven en organisaties met een meer sociale of ideële inslag en dan werken er vaak wel hoger geschoolde medewerkers. Concurreren hoeft niet of is zelfs helemaal ongewenst, ‘niet netjes’. Totdat …. budgettering zijn intrede doet en de organisatie een op basis van geleverde of te leveren prestaties moet zien rond te komen, zoals tegenwoordig bijvoorbeeld het onderwijs.
Het segment medewerkers dat in de oude bedrijven sociale en communicatieve vaardigheidstrainingen krijgt, is voornamelijk het management, waarbij op communicatief vlak vooral (aan)sturing een rol speelt (het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken bijv.).
Medewerkers krijgen voornamelijk opleidingen in bijvoorbeeld het gebruik van nieuwe gereedschappen, programmatuur, methoden e.d.
Bedrijven waar concurrentie-overwegingen geen rol spelen komen voornamelijk voor in de
(semi-)overheidssfeer, de bouwsector en de industrie. Ook hier is naar mijn mening het aantal bedrijven dat echt zonder consequenties oud kan blijven uiterst gering, zo niet geheel afwezig. Wel merk ik dat die verandering niet altijd zonder slag of stoot verloopt. Management, maar ook medewerkers hebben er veel moeite mee om uit oude, vaak heel goede, patronen los te komen.
‘Gemengde bedrijven’ en leren
Het grootste deel van de oude bedrijven kent onderdelen die eigenlijk een nieuw bedrijf (willen) zijn. Dit omdat (een deel van) de medewerkers nieuwe werkers zijn (productontwikkelaars, consultants, verkopers e.d.). Een andere oorzaak is dat de leiding van mening is dat het bedrijf een nieuw bedrijf móét zijn, bijv. uit concurrentie-overwegingen.In de eerste situatie zie ik de nieuwe werkers (een tijdje) tegen de, in hun ogen volkomen ondeugdelijke, leiding aan duwen. Meestal wordt er net zo hard terug geduwd, met als gevolg conflicten. Een oude werker zou zich dan voegen (loyaliteit staat voorop), maar de nieuwe werker weegt af of verder duwen zinvol is of niet. Is dat niet het geval dan verdwijnt hij of zij.
In veel gevallen wordt door leiding en medewerker nog wel naar ondersteuning gezocht, bijvoorbeeld in de vorm van coaching. Maar in de gevallen die ik mocht begeleiden merkte ik vaak al in de start dat de beslissing (meestal bij de werknemer) al was gevallen.
Coachen had dan meer tot doel bevestiging te krijgen.
De tweede situatie (de leiding is van mening dat het bedrijf om moet) leidt tot een soort overgangssituatie.
Een overgangssituatie, waarin leidinggevenden gaan leren verantwoordelijkheid, bevoegdheden en initiatief uit handen te geven en medewerkers leren verantwoordelijkheid te nemen, creativiteit te gebruiken, van hun fouten te leren zonder angst, enz.
Een cultuuromslag dus.
Daarnaast is er sprake van een organisatie-omslag. Managementlagen verdwijnen. Specialisten krijgen een prominentere plaats. Bedrijven gaan terug naar hun kernactiviteiten, slanken af, worden jonger, flexibeler, creatiever, innovatiever ….
Ik merk dat aan de ene kant directeuren/eigenaren van kleinere en middelgrote bedrijven hier grote moeite mee hebben. Zij willen de teugels niet loslaten, maar beginnen het overzicht te verliezen. Daarnaast merk ik dat ze er meestal helemaal geen zin in hebben om leiding te geven. Zij zijn immers met een idee begonnen, het zijn creatieve mensen, mensen die zich liever niet met de dagelijkse gang van zaken bezig houden. Zij hinken dus op twee gedachten: vasthouden of loslaten. In hun gevoel strijdig.
Bij grotere bedrijven speelt de ‘strijd’ zich vaak af op het middlemanagementniveau. Hier vallen de grote klappen. Diegenen die mogen blijven, mogen dat alleen als ze heel anders gaan werken, gaan leidinggeven. Zij moeten de beweging maken van sturen naar faciliteren, en dat valt om den drommel niet mee als je al jaren gewend bent te sturen en vindt dat je daar goed in bent.
Maar ook voor de medewerkers valt het vaak niet mee. Meestal hebben zij immers bewust gekozen voor een positie waarin zij geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen, geen creativiteit hoeven te hebben, geen initiatief hoeven te tonen. En als ze al jaren zo bezig zijn is veranderen niet makkelijk. Kijk maar naar de massa oude werkers die onder het communistische systeem (of welk ander autoritair systeem dan ook) prima functioneerden en die bij het vallen van het ijzeren gordijn opeens stuurloos achterbleven. Tot op heden levert dat problemen op. Overigens naar twee kanten: blijvende dociliteit en soms bijna misdadig ondernemerschap.
Er is hier duidelijk sprake van pijnlijke operaties. Operaties die de steun van buiten absoluut nodig hebben. Intern ontbreekt vaak de visie of de know how om e.e.a. te realiseren. Een simpele reden is ook dat vreemde ogen nu eenmaal meer dwingen.
Leren veranderen doet pijn!
Maar na een succesvolle start verdwijnt pijn als sneeuw voor de zon!Trainers, coaches, interimmers, consultants, onder welke mooie naam en titel ze ook bij een bedrijf binnen komen, ze moeten zich realiseren dat ze vrijwel uitsluitend het nieuwe leren faciliteren. Het nieuwe leren dat sterker gericht is op individuele ontplooiing en op de cultuur- en organisatieveranderingen die daarmee gepaard gaan.
Dit impliceert dat het eenvoudig warm houden van stoelen voor interimmers vrijwel geheel tot het verleden behoort, dat recht-toe-recht-aan trainingen ‘van de plank’ niet meer werken, dat adviezen ook echt adviezen worden en geen stapels papier die je achter laat. Als consultant en consulterende werk je samen aan resultaat.
In het verleden werd veelal een advies ‘ingekocht’, òf een interimmer ingehuurd om het organisatieprobleem op te lossen, òf diende een training als doekje voor het bloeden. We kwamen dus allemaal apart en soms na elkaar of zelfs tegelijkertijd. En we brachten allemaal onze eigen ‘oplossingsvisie’ mee. Die tijd is voorbij. Met als basis de ideeën van o.a. de Human Performance Improvement beweging is nu een integrale aanpak mogelijk en wenselijk. Een aanpak onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle medewerkers in een bedrijf (van hoog tot laag dus!) èn een extern bureau.
De vrijblijvendheid, als je die al ooit voelde, is voorbij. Je bent ondernemer met de ondernemer!
Onderwijs
Praktische trainingen op terreinen als coachen, communiceren, lastige gesprekken voeren en dergelijke zijn voor het onderwijs schaars. IKM oefent u met DVD-feedback en acteurs. U ziet en voelt tijdens de training het verschil.
Opleidingsinstituten
Didactisch matige docenten kosten u cursisten en uw goede naam. Korte, intensieve trainingen, waarin veel geoefend en teruggekeken wordt (DVD-opname is standaard) zorgen voor didactisch vaardige free-lance vakdocenten. Zij beschermen uw naam. Training en coaching on the job borgt vervolgens hun kwaliteit.
Overheid
In kantelende organisaties bestaan bijna altijd interne communicatieproblemen. Teamgerichte, op uw praktijk gefocuste trainingen en individuele coaching, zorgen er voor dat de machine niet gaat kraken.
Bedrijfsleven
Vergrijzing ontneemt u nu en over een paar jaar uw beste mensen. Zorg dat zij hun eigen opvolgers goed opleiden en coachen. Mis-communicatie tussen medewerkers, leidinggevenden en teams zorgen voor productieverlies, weglopende klanten. Stop dit!